La gestion d’équipes dans un monde virtuel nécessite des compétences de leadership spécialisées

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Je suis presque sûr de ne pas avoir beaucoup réfléchi au sujet de la formation continue des employés au plus fort de la pandémie. Comme la plupart des gens dans l’industrie informatique de la santé, mon équipe et moi essayions simplement de comprendre comment survivre et relever les défis uniques entraînés par COVID-19.

Cependant, un jour, un collègue m’a alerté sur le fait que bien que nous ayons fait un excellent travail de déploiement rapide de notre main-d’œuvre vers un modèle d’assistance à distance, nous n’avons pas réussi à reconnaître les défis uniques associés aux chefs d’équipe gérant une main-d’œuvre à distance.

J’ai réalisé que même si nous avions auparavant offert au personnel la possibilité de travailler à distance sur une base limitée, la gestion d’une main-d’œuvre à 100 % à distance était certainement différente. Ce moment « ah-ha » a conduit aux questions : « Qu’allons-nous faire à ce sujet ? » et/ou « Y a-t-il quelque chose que nous puissions faire à ce sujet ? ».

Les données de l’enquête ont systématiquement identifié le respect et la confiance d’un employé envers son manager comme une raison clé pour continuer à travailler avec son employeur actuel. Dans cet esprit, notre équipe de direction a déterminé qu’il devait y avoir quelque chose qui pouvait être fait pour aider notre équipe de direction dans ce nouvel environnement de travail qui nous avait été imposé.

De plus, les décisions institutionnelles concernant la réduction prévue des espaces de bureau pour le personnel administratif combinées aux pressions concurrentielles d’autres organisations de notre région ont clairement indiqué que la main-d’œuvre éloignée était là pour rester et deviendrait rapidement la nouvelle norme.

Par conséquent, préparer nos dirigeants à gérer avec succès les talents et la productivité du travail était plus important que jamais.

Nous avons adopté une approche à multiples facettes pour améliorer les capacités de leadership à distance de notre équipe. Pour commencer, nous avons tiré parti de la formation interne via la Penn Medicine Academy, ainsi que le partage des apprentissages collectifs de notre équipe de gestion des SI.

PMA est le centre de formation de Penn Medicine axé sur le développement des employés et des équipes. Les conseils et les programmes fournis par PMA ont joué un rôle déterminant dans la création d’une base pédagogique pour la gestion d’une main-d’œuvre éloignée.

Nous avons également passé du temps à rassembler virtuellement notre équipe de direction pour partager leurs expériences, les leçons apprises et échanger des conseils rapides qui ont permis aux dirigeants d’apprendre les uns des autres.

La prise de conscience que de nombreux collègues vivaient des situations similaires de rebond d’un appel à distance à un autre et manquaient de cette capacité de simplement marcher dans le couloir pour rencontrer les membres de l’équipe a été révélatrice. Cette expérience de partage a conforté et confirmé que les dirigeants n’étaient pas les seuls à se sentir mal à l’aise dans ce nouvel environnement.

À l’externe, nous nous sommes tournés vers une entreprise de développement de l’éducation pour concevoir et administrer un programme de formation à la gestion à distance pour notre équipe de direction. Les sessions de formation ont réuni les gestionnaires en groupes de 12 à 15 dans une session de quatre heures qui a permis la présentation du matériel, des séances en petits groupes et des discussions.

Reconnaissant que de nombreux membres du personnel à distance se sentaient confus face à la situation de pandémie et déconnectés de leur routine de bureau normale, le programme s’est concentré sur le besoin de clarté des attentes, de la communication et de l’engagement.

Dans l’ensemble, le programme a rapidement élevé l’équipe de direction aux compétences uniques requises pour gérer une main-d’œuvre complètement distante.

Un bonus supplémentaire associé à notre approche de formation à multiples facettes était la rétroaction fournie par les gestionnaires identifiant les défis que leurs employés avaient partagés concernant le fonctionnement à distance. La reconnaissance que les défis techniques, sociaux et personnels existaient pour beaucoup car ils restaient éloignés a validé le besoin d’une touche plus personnelle, mais virtuelle, pour fournir des conseils aux employés.

Ces sensibilités ont été exacerbées par la peur globale créée par la pandémie et la charge de travail supplémentaire qui était nécessaire pour répondre aux exigences uniques en matière de technologie de l’information de la pandémie. À certains moments, cette charge de travail supplémentaire et imprévue a contribué à un sentiment général d’épuisement parmi de nombreux membres du personnel.

L’une des pierres angulaires de la culture de nos équipes SI est de se concentrer intensément sur les besoins des employés. Nous mesurons systématiquement notre succès sur une variété de mesures, mais nous nous concentrons sur le roulement global imprévu des employés.

L’introduction de notre programme de gestion de la main-d’œuvre à distance a sensibilisé davantage nos dirigeants aux besoins uniques de la gestion d’une main-d’œuvre à distance, a élargi les compétences de gestion de nos dirigeants, a fourni une base solide pour la gestion de la main-d’œuvre du futur et a guidé toute notre équipe vers une meilleure niveaux de rétention des employés.

Ce succès, combiné à la réouverture de nombreux centres, nous positionne bien pour offrir encore plus d’opportunités de formation non seulement à notre équipe de direction mais aussi au personnel qu’elle gère.

Mike Restuccia est directeur de l’information chez Penn Medicine.

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